C.U.P.-NEWS-Beiträge

Gehaltserhöhung vs. Mitarbeiter-Benefits

Es gibt mehrere Gründe, warum Mitarbeiter-Benefits oft bevorzugt werden oder als Ergänzung zur Gehaltserhöhung attraktiver sind – sowohl aus Sicht des Arbeitgebers als auch aus Sicht des Arbeitnehmers:

1. Steuerliche Vorteile

Arbeitnehmer profitieren häufig von steuerfreien oder steuerbegünstigten Benefits wie Essensgutscheinen, Fahrtkostenzuschüssen, Kinderbetreuungszuschüssen und Gesundheitsangeboten. Diese können unter Umständen ohne Abzüge direkt in Anspruch genommen werden, während bei einer Gehaltserhöhung Abgaben wie Steuern und Sozialversicherungsbeiträge anfallen.

Arbeitgeber können so durch geringere Sozialabgaben ihre Personalkosten reduzieren, was die Bereitstellung von Benefits oft günstiger macht als eine Gehaltserhöhung.

2. Bindung und Motivation der Mitarbeiter

Benefits wie betriebliche Altersvorsorge, Gesundheitsprogramme, oder Sabbaticals fördern langfristige Bindung und Loyalität der Mitarbeiter. Solche Leistungen zeigen, dass der Arbeitgeber an das Wohlbefinden und die Zukunft seiner Mitarbeiter denkt, was häufig wertschätzender wahrgenommen wird als eine Gehaltserhöhung.Flexible Arbeitszeiten, Homeoffice-Optionen und Weiterbildungsangebote erhöhen zudem die Lebensqualität und fördern die Work-Life-Balance. Solche nicht-monetären Anreize haben oft einen erheblichen Einfluss auf die Zufriedenheit und Motivation.

3. Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität

Arbeitgeber mit attraktiven Benefits heben sich auf dem Arbeitsmarkt ab. Gerade bei Fachkräften spielt das Gesamtpaket eine Rolle, und umfangreiche Benefits sind oft ein Anreiz für Bewerber. In Zeiten, in denen Unternehmen um qualifizierte Fachkräfte konkurrieren, können Benefits ein entscheidender Faktor sein, der über die Wahl eines Arbeitsplatzes entscheidet.

4. Flexibilität und Individualisierung

Benefits lassen sich häufig an individuelle Bedürfnisse anpassen. Ein jüngerer Mitarbeiter könnte z. B. mehr an Weiterbildung interessiert sein, während ein Mitarbeiter mit Familie einen höheren Bedarf an Kinderbetreuung oder flexiblen Arbeitszeiten hat.

Diese Flexibilität ermöglicht eine stärkere Personalisierung, die für die Mitarbeiter oft attraktiver ist als eine pauschale Gehaltserhöhung.

5. Gesundheit und Wohlbefinden fördern

Angebote zur Gesundheitsförderung wie Firmenfitness, Wellnessprogramme, oder ergonomische Arbeitsplätze haben direkte positive Auswirkungen auf das Wohlbefinden und die Produktivität. Sie reduzieren die Krankheitstage und fördern die Resilienz der Belegschaft.

Das Wohlbefinden der Mitarbeiter wird gestärkt, was ebenfalls zur Mitarbeiterbindung und -motivation beiträgt.

6. Kostenkontrolle und Planungssicherheit für Arbeitgeber

Durch Benefits, die gezielt steuerfrei oder steuerlich begünstigt sind, kann der Arbeitgeber die Personalkosten besser steuern. Gehaltserhöhungen haben oft eine langfristige Wirkung und erhöhen in der Regel auch die Fixkosten.

Mit Benefits kann das Unternehmen zudem flexibler auf wirtschaftliche Veränderungen reagieren, da viele Leistungen im Gegensatz zu fixen Gehaltsbestandteilen leichter anpassbar sind.

7. Erhöhung der Identifikation mit dem Unternehmen

Benefits, die speziell auf die Unternehmenskultur oder das Branding des Arbeitgebers abgestimmt sind (z. B. Team-Events, Rabatte bei Partnern oder die Nutzung von firmeneigenen Freizeiteinrichtungen), können die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen stärken.Solche Angebote schaffen häufig eine engere Verbindung zur Unternehmenskultur und fördern den Zusammenhalt im Team.

Insgesamt bieten Benefits eine Win-Win-Situation: Sie ermöglichen es Unternehmen, attraktive Leistungen anzubieten, ohne die langfristigen Kosten wie bei einer Gehaltserhöhung übermäßig zu erhöhen. Für Mitarbeiter bieten sie einen oft wahrnehmbaren Mehrwert, der zur Zufriedenheit und Lebensqualität beitragen kann, und das oft steuerlich vorteilhaft.

Bleibegespräch: Mitarbeiter umstimmen, die kündigen wollen

Wenn gute Arbeitnehmer und Top-Talente Kündigungsabsichten haben, bleibt Arbeitgebern häufig nur eine Lösung, die gut vorbereitet sein will: das Bleibegespräch. Ein Bleibegespräch erfordert Einfühlungsvermögen und Vorbereitung, um Kündigungen abzuwenden. Die Wechselbereitschaft der deutschen Arbeitnehmer steigt stetig. Bei jüngeren Beschäftigten soll sogar jeder zweite eine Wechselbereitschaft zeigen.
 
Für viele Arbeitgeber, die händeringend nach neuen Fachkräften suchen, bedeutet es, dass Sie um Ihr Personal bangen müssen. Wer um seine guten Mitarbeiter kämpfen und diese umstimmen möchte, sollte sich spätestens jetzt Gedanken um Strategien machen, um diese an das Unternehmen binden zu können. Sobald sich Kündigungsabsichten andeuten, sind Sie deshalb als Chef gefragt. Denn es ist ein Kraftakt, qualifiziertes Personal, welches sich über Monate oder Jahre bewiesen hat und ein nahezu unverzichtbarer Teil des Unternehmens geworden ist, zu ersetzen. Und Fluktuation kostet viel Geld.

Wie reagieren, wenn ein wichtiger Mitarbeiter kündigen will?

Wie auch immer Sie an die Information gekommen sind: Wenn Sie glauben, dass ein für Sie wichtiger Mitarbeiter ernsthafte Kündigungsabsichten hegt, sollten Sie nicht mit der „Tür ins Haus fallen.“ Klar – Sie du könnten ihn direkt konfrontieren, um Ihre Befürchtungen bestätigt zu bekommen. Falls Ihnen jedoch ernsthaft etwas daran liegt, die Kündigung zu verhindern, erfordert die Situation gute Vorbereitung.
 

1: Achtsame Umgangsweise mit wechselwilligen Beschäftigten

Wichtig ist, dass Beschäftigte sich nicht bedrängt, überrumpelt oder gar etwas „verraten“ fühlen, weil die Information zu Ihnen  durchgesickert ist. In jedem Fall sollten Situationen verhindert werden, in denen der oder die Mitarbeiterin sich vor versammelter Mannschaft erklären muss.

2: Persönliche Einladung zum Bleibegespräch

Ein ruhiges Gespräch unter vier Augen kann die Situation aufklären. Laden Sie Beschäftigte, die (wahrscheinlich) ihren Job kündigen möchten, deshalb zu einem Gespräch ein – und zwar persönlich. Sollte nach dem Anlass gefragt werden, können Sie erwähnen, dass Sie das gerne ungestört in einem vertraulichen Gespräch verraten würden, die Eingeladenen sich aber keine Sorgen oder Gedanken machen müssen.

Wie sollten Arbeitgeber ein Bleibegespräch führen?

Anders als im Vorstellungsgespräch, geht es Ihnen in einem Bleibegespräch um etwas, das Sie verlieren könnten: eine besonders wichtige und gute Arbeitskraft, die sich bereits bewährt hat.
 
Bei einem Bleibegespräch besteht deshalb die Gefahr, dass es – unvorbereitet – nach hinten losgehen kann. Arbeitgeber sollten sich gut überlegen, welche Intentionen sie haben. Wenn Sie möchten, dass jemand bleibt, gilt es, die volle Aufmerksamkeit zu schenken, anstatt selbst Argumente in einem Monolog aufzuführen, die zum Bleiben anregen sollen. Unsere Tipps für Sie, damit Ihnen dieses Gespräch gelingt:

Tipp 1: Achten Sie darauf, welche Atmosphäre Sie schaffen

Die Atmosphäre eines Bleibegesprächs sollte nicht bedrohlich oder gekünstelt wirken. Die Art, wie Sie Ihre Mitarbeiter empfangen, kann die Gesprächsrichtung maßgeblich beeinflussen. Heißt: Ein offenes, einladendes und ehrliches Lächeln vermittelt Vertrauen. Ein stumpfer, gestresster Blick – denn vielleicht fühlen Sie sich gerade überfordert, was legitim ist – wird Ihnen ebenfalls nicht helfen.
 
Nehmen Sie sich deshalb Zeit vor dem Treffen und werden Sie sich bewusst, welche Stimmung Sie selbst gerade aussenden, weil die eigenen Emotionen meist auf unser Umfeld ausstrahlen können. Auch wenn es eine emotionale Situation ist: Für diesen Moment ist es wichtig, als Chef Ruhe zu bewahren.

Tipp 2: Vermeiden Sie lange Anekdoten, ohne zum Punkt zu kommen

Erleichterung wird Ihr Gegenüber erst verspüren, wenn dieser weiß, worum es hier überhaupt geht. Deshalb raten wir zu einem offenen, einfühlsamen Gespräch. Vermeiden Sie es, um den heißen Brei zu reden. Teilen Sie Ihre Gedanken, jetzt wo Sie unter sich sind, ehrlich mit.
 

Tipp 3: Versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten können

Es ist ein Vertrauensbruch, Mitarbeiter mit Versprechungen zum Bleiben zu bewegen, die Sie eigentlich gar nicht halten können. Hören Sie sich die Gründe für eine mögliche Kündigung an, aber reagieren Sie nicht sofort mit utopischen Verheißungen – denn das kann die Beziehung schädigen und so landet das Kündigungsschreiben garantiert auf dem Tisch.
 Besser: Erkundigen Sie sich, was Sie tun können, damit Ihr Gegenüber noch einmal über die Entscheidung nachdenkt und schauen Sie dann, ob es realistisch ist, ein passendes Angebot zu machen.
 
Darauf sollten Sie unbedingt eingehen, wenn Sie eine Möglichkeit siehen, es anzubieten:

• Aufstiegschancen schaffen
• den Lohn durch eine angemessene Gehaltserhöhung verbessern
• ein besseres Modell für die Work-Life-Balance erarbeiten
• optimierte Pausenregelungen
• regelmäßige Feedbackgespräche anbieten

Tipp 4: Rechnen Sie damit, dass Mitarbeiter mit Kündigungsabsicht Dampf ablassen werden

Auch Vorgesetzte selbst sind ein häufiger Kündigungsgrund. Wenn die Beziehung zum Chef nicht stimmt, wir selbst die Schieflage aber gar nicht bemerken, ist es oft noch schlimmer. Rechnen Sie deshalb damit, dass Sie Kritik einstecken müssen. Sie kann hilfreich und klärend für Sie sein sowie eine Möglichkeit, es in Zukunft besser zu machen.

Tipp 5: Seien Sie jetzt ein besonders aufmerksamer Zuhörer,um zu verstehen, warum jemand gehen möchte.

Jemand zieht der Liebe wegen in eine andere Stadt – und Sid sind immer noch damit beschäftigt, ihn oder sie zum Bleiben zu bewegen? Wenn der Kündigungsgrund nichts mit dem Unternehmen an sich zu tun hat, können Sie sich diese Mühe häufig sparen.
 o schmerzhaft es auch sein mag, manchmal steht die Entscheidung bereits. Dann lohnt es sich aber, nach den Erfahrungen im Unternehmen zu fragen, um Verbesserungspotenzial zu erörtert und, wenn es dann Zeit ist, sich im Guten zu verabschieden.

Wie halten Sie Ihre besten Mitarbeiter im Unternehmen?

Wenn es nicht gerade um externe Gründe geht, die nichts mit deinem Unternehmen zu tun haben, haben Sie als Chef die Chance, die Bleibewahrscheinlichkeit von guten Mitarbeitern zu erhöhen. Der beste Weg ist immer die direkte Kommunikation: Woran fehlt es, was kann verändert werden? Diese Fragen sollten Sie nicht erst stellen, wenn Beschäftigte sich bereits verabschieden wollen, sondern in regelmäßigen Abständen und vorbeugend. Einige Dinge, die Arbeitnehmer von heute sich häufig wünschen, siehst du hier:

• Wertschätzung
• Gutes Arbeitsklime
• Karriere- und Aufstiegschancen
• Selbstbestimmung
• flexible Arbeitsorte und -zeiten
• Vereinbarkeit von Beruf und Familie
• einen besseren Lohn

Zusatztipps, um Mitarbeiter umzustimmen und zu halten

Ein Bleibegespräch sollte nicht zu spät, sondern so bald wie möglich arrangiert werden. Andernfalls geht Ihnen wertvolle Zeit verloren, in der Ihre guten Mitarbeiter ihre Entscheidung möglicherweise noch festigen werden. Teilen Sie deshalb freundlich, aber gegebenenfalls auch mit einer Erinnerung und sanftem Nachdruck mit, dass Sie das Gespräch so bald wie möglich erhoffen. Einige konkrete Terminvorschläge werden den Prozess erleichtern.
 
Übrigens: Setzen Sie Ihre Mitarbeiter im Bleibegespräch nicht unter Druck und geben Sie ihnen die Zeit, die sie brauchen, um über alles gründlich nachzudenken. Sie können gerne einen Folgetermin vereinbaren, damit beide Seiten wissen, woran sie sind – und wann es zu einer endgültigen Entscheidung kommen wird. Darüber hinaus gibt es nur eine Sache, die Sie zum Ausdruck bringen sollten:

Ihre Wertschätzung und die Wichtigkeit des Arbeitnehmers für Sie und Ihr Unternehmen.

Quelle: Arbeits-ABC Redaktion13. November 2024

 "Ich sitze jeden Tag stundenlang in sinnlosen Meetings"

In der heutigen Arbeitswelt sind ineffiziente Meetings ein häufiges Problem, das viele Beschäftigte belastet. Untersuchungen zeigen, dass rund die Hälfte aller Meetings als unnötig angesehen wird, während Führungskräfte bis zu 80 % ihrer Arbeitszeit in Besprechungen verbringen. Diese ineffizienten Treffen führen nicht nur zu Frustration, sondern auch zu erheblichen Produktivitätsverlusten und hohen Kosten.

Ursachen für die Meeting-Flut

Die Zunahme von Meetings wird auf verschiedene Veränderungen in der Arbeitswelt zurückgeführt:

• Neue Arbeits- und Organisationsformen wie "New Work" fördern Teamorientierung und Selbstverantwortlichkeit, was zu mehr Abstimmungen führt.
• Die Verbreitung von Homeoffice während der Corona-Pandemie hat den Bedarf an virtuellen Meetings gesteigert, um den Kontakt zu dezentralen Teams aufrechtzuerhalten.

Maßnahmen zur Entlastung

Einige Unternehmen haben bereits Schritte unternommen, um den Meeting-Stress zu reduzieren:

• SAP testet mit dem "Focus Friday" einen konferenzfreien Freitag, an dem Mitarbeitende ungestört arbeiten können. Sollte der Test erfolgreich sein, wird die Maßnahme global eingeführt.
• Shopify, ein kanadisches E-Commerce-Unternehmen, hat alle wiederkehrenden Meetings mit mehr als zwei Personen abgeschafft und einen meetingfreien Mittwoch eingeführt. Führungskräfte sollen sich außerdem aus großen Gruppen zurückziehen.

Probleme ineffizienter Meetings

Oft scheitern Meetings daran, dass sie ohne klares Ziel oder Struktur durchgeführt werden. Mitarbeitende wissen dadurch nicht, welchen Beitrag sie leisten sollen. Zudem fehlt in vielen Unternehmen eine vernünftige Dokumentation, was dazu führt, dass sich Beschäftigte verpflichtet fühlen, an jedem Meeting teilzunehmen, um informiert zu bleiben.

Die ständigen Unterbrechungen durch Meetings, E-Mails und Chats beeinträchtigen die Konzentration erheblich. Studien zeigen, dass es bis zu acht Minuten dauert, um nach einer Unterbrechung die volle Konzentration wiederherzustellen.

Kosten und Nutzen

Meetings können teuer sein: Schätzungen zufolge liegen die Kosten häufig bei über 1.000 Euro pro Stunde. Angesichts dessen, dass die Hälfte aller Meetings ineffizient ist, entsteht ein enormer wirtschaftlicher Verlust.

Tipps für effektive Meetings

Für eine effizientere Nutzung von Meetings schlagen Experten wie Niclas Schaper und Dirk Schmachtenberg folgende Maßnahmen vor:

1. Klare Agenda: Eine klare Vorbereitung mit definierten Zielen ist essenziell.
2. Besprechungsleitung: Es muss klar sein, wer die Leitung übernimmt, wobei diese Person über die nötigen Fähigkeiten verfügen sollte.
3. Zeitmanagement: Meetings sollten auf maximal eine Stunde begrenzt und mit Pausen versehen werden.
4. Ablenkungsfreier Raum: Smartphones sollten lautlos sein, und keine Nebenbeschäftigungen sollten erlaubt sein.
5. Kommunikationsregeln: Teilnehmer sollten sich an Gesprächsregeln halten, sich ausreden lassen und Störungen vermeiden.
6. Ausblick auf nächste Schritte: Am Ende eines Meetings sollte festgelegt werden, wer was bis wann erledigt.
7. Protokoll: Ergebnisse und Aufgaben sollten dokumentiert und geteilt werden.

Die zunehmende Meeting-Kultur steht in vielen Unternehmen in der Kritik, da sie zu Zeitverschwendung und Produktivitätsverlust führt. Maßnahmen wie meetingfreie Tage und strukturiertere Vorgehensweisen bieten Lösungen, um die Balance zwischen Abstimmung und ungestörter Arbeitszeit zu verbessern. Diese Veränderungen könnten nicht nur die Produktivität steigern, sondern auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden erhöhen.

Jeder dritte Deutsche fühlt sich psychisch krank.

Eine repräsentative Umfrage des Meinungsforschungsinstituts Ipsos im Auftrag von AXA zeigt, dass sich rund 32 Prozent der Deutschen als psychisch krank einstufen. Besonders häufig berichten junge Frauen zwischen 18 und 34 Jahren von psychischen Belastungen, mit einem Anteil von 41 Prozent in dieser Altersgruppe. Die meistgenannte psychische Erkrankung sind Depressionen, von denen sich etwa 21 Prozent der Befragten betroffen fühlen. Weitere genannte Störungen umfassen Angststörungen, Essstörungen und Zwangsneurosen.

Die Ergebnisse dieser Umfrage, an der 2000 Menschen zwischen 18 und 74 Jahren teilnahmen, decken sich laut Fachleuten mit früheren Studien. Andreas Meyer-Lindenberg, Präsident der Deutschen Gesellschaft für Psychiatrie und Psychotherapie, Psychosomatik und Nervenheilkunde (DGPPN), betont, dass solche Zahlen wenig überraschend seien. Bereits eine repräsentative Untersuchung aus dem Jahr 2014 hatte gezeigt, dass etwa 28 Prozent der Deutschen innerhalb eines Jahres eine psychische Erkrankung entwickeln. Besonders hohe Raten gab es auch damals schon bei jungen Frauen.

Der Bericht nennt spezifische gesellschaftliche und wirtschaftliche Faktoren, die als Auslöser für psychische Belastungen wahrgenommen werden: 89 Prozent der Befragten nannten steigende Preise und Lebenshaltungskosten, 81 Prozent den Krieg, 76 Prozent wirtschaftliche Sorgen und 67 Prozent den Klimawandel als wesentliche Stressfaktoren. Die junge Altersgruppe zwischen 18 und 24 Jahren gibt zudem an, dass das eigene Körperbild und gesellschaftliche Erwartungen (jeweils 75 Prozent) erheblichen Druck auf das seelische Wohlbefinden ausüben. Soziale Medien und die damit verbundene ständige Erreichbarkeit empfinden knapp zwei Drittel der jungen Erwachsenen als belastend.

Ältere Menschen sind insgesamt seltener betroffen: In der Altersgruppe der 65- bis 74-Jährigen gaben nur 17 Prozent an, sich derzeit psychisch krank zu fühlen. Laut Meyer-Lindenberg ist die junge und berufstätige Bevölkerung die Gruppe, die die höchste Belastung durch psychische Erkrankungen trägt.

Ein weiteres bemerkenswertes Detail der Studie ist, dass etwa 16 Prozent der psychisch Erkrankten ihre Diagnose selbst durch Internetrecherche oder eigenständige Beobachtungen erstellt haben. Meyer-Lindenberg sieht dies als Zeichen dafür, dass viele Menschen mit psychischen Problemen sich zunächst selbst zu informieren versuchen, bevor sie professionelle Hilfe in Anspruch nehmen.

Er unterstreicht zudem die Bedeutung einer systematischen Erfassung psychischer Gesundheitsdaten in Deutschland. Seit einigen Jahren läuft am Robert-Koch-Institut eine entsprechende Studie zur „Mental Health Surveillance“, deren Fortführung jedoch derzeit ungewiss ist. Diese Studie sei wichtig, um das seelische Wohlbefinden der Bevölkerung in Krisenzeiten wie der Corona-Pandemie oder des Krieges in der Ukraine besser verstehen und gezielte Maßnahmen ergreifen zu können.

Scheinbewerbungen verursachen

bei Arbeitgebern immense Schäden.

Hoher Krankenstand macht Chefs misstrauisch - zu Recht?

Seit der Pandemie verzeichnen die Krankenkassen fast durchgehend hohe Krankenstände. Hat sich der Gesundheitszustand der Bevölkerung in den Corona-Jahren so verschlechtert, dass alle mehr zu Hause bleiben müssen? Eine Untersuchung der Hans-Böckler-Stiftung findet andere Erklärungen.

Das Coronavirus ist nicht mehr das, was es mal war - zumindest in der öffentlichen Wahrnehmung. Eine Infektion wird nur noch selten als Bedrohung wahrgenommen. Der Umgang mit dem Virus ist zur Routine geworden. Und die sieht kaum anders aus als bei anderen Atemwegsinfekten. Eins ist dennoch auffällig: Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer melden sich seit der Corona-Pandemie weitaus häufiger und länger krank als zuvor. Und obwohl die Pandemie durchgestanden scheint, hat sich dieser Trend bislang nicht umgekehrt.

Laut einer Auswertung des Statistischen Bundesamtes haben sich im Jahr 2023 durchschnittlich 6,1 Prozent der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer krankgemeldet. Im Schnitt fielen die Beschäftigten in diesem Jahr für 15,1 Tage aus. Das ist ein neuer Höchststand, wobei sich der generelle Aufwärtstrend schon seit 2007 abzeichnet und zuletzt in der Corona-Zeit einen scharfen Knick nach oben aufweist. In konjunkturellen Schwächephasen hingegen gehen Krankmeldungen tendenziell zurück, wie die Entwicklung von 1991 bis zum ersten Jahr der Finanzkrise 2007 zeige, heißt es bei Destatis.

Aktuellen Krankenkassendaten zufolge zeichnet sich auch für 2024 erneut ein hoher Krankenstand ab. Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber macht die Entwicklung zunehmend nervös - und zum Teil auch misstrauisch. Im Teslawerk in Grünheide etwa haben sich Führungskräfte im Sommer sogar zu Kontrollbesuchen bei den krankgemeldeten Mitarbeitenden aufgemacht. Doch auch Ökonominnen und Ökonomen sehen die Entwicklung zunehmend mit Sorge. Schließlich können sich die anhaltend hohen Arbeitsausfälle durchaus negativ auf die deutsche Wirtschaftsleistung auswirken.

Studie geht auf Mythos vom faulen Mitarbeiter ein

Die Frage liegt auf der Hand: Ist die arbeitende Bevölkerung in Deutschland tatsächlich kränker als vor der Pandemie? Oder gibt es andere Faktoren, die den Krankenstand nach oben treiben? Genau das hat das Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Institut (WSI) der Hans-Böckler-Stiftung genauer untersucht - und einige überraschende Antworten gefunden.

So hat einer der Hauptgründe für den Anstieg weder mit dem gesundheitlichen Zustand noch der Arbeitsplatzsituation der Betroffenen zu tun, sondern mit der Statistik selbst: Denn erst seit 2022 werden die Krankmeldungen digital erfasst und automatisch an die Krankenkassen weitergeleitet. Dadurch bilde die heutige Statistik die tatsächlichen Krankenstände schlicht realistischer ab als früher,heißt es bei der arbeitnehmernachen Hans-Böckler-Stiftung.

Für ihre Untersuchung haben die Forscherinnen unter anderem Daten von verschiedenen Krankenkassen ausgewertet. Mit den Ergebnissen wollen sie offensichtlich das eine oder andere Vorurteil aus dem Weg räumen. "In manchen Medien wird angesichts höherer Fehlzeiten suggeriert, dass Beschäftigte bei Erkrankungen schneller zu Hause bleiben oder gar krankfeiern", kritisiert die wissenschaftliche Direktorin des WSI Bettina Kohlrausch. Die These etwa, dass sich Mitarbeitende in Zeiten des Fachkräftemangels weniger ins Zeug legen, weil sie keine Entlassung fürchten müssen, weist die Ökonomin als wenig hilfreich zurück. "Es mag Einzelfälle geben, aber als grundsätzliche Erklärungsansätze sind solche Verkürzungen gefährlich, weil sie den Blick auf die wirklich relevanten Ursachen verstellen", sagt sie.

Was die Zahl der Krankheitsausfälle wirklich in die Höhe treibt

Stattdessen machen die WSI-Expertinnen strukturelle Gründe in den Betrieben und sozio-demografische Umstände als entscheidende Einflussfaktoren aus. Vor allem belastende Arbeitsbedingungen, Personalmangel und fehlende Präventionsmaßnahmen tragen demnach dazu bei, dass Mitarbeitende öfter und länger ausfallen. Insbesondere der Schutz vor psychischer Überlastung komme in vielen Betrieben zu kurz, kritisiert die WSI-Gesundheitsexpertin Elke Ahlers. Die Beschäftigung von Eltern leide zudem nach wie vor unter fehlenden oder unregelmäßigen Betreuungsangeboten für die Kinder.

Hinzu kommt, dass mit dem demografischen Wandel auch die Belegschaft in vielen Betrieben im Schnitt älter wird. Und Fakt ist nun mal: Krankheitsbedingte Fehlzeiten nehmen mit steigendem Alter zu. "Zwar sind ältere Beschäftigte nicht unbedingt öfter, aber bedingt durch andere Krankheitsbilder länger krank", so das WSI-Papier. Laut den verläufigen Daten des BBK-Dachverbands für 2024 etwa lag der Krankenstand in den Altersgruppen zwischen 25 und 44 Jahren im Schnitt bei etwa 4,5 Prozent. Unter den über 55-Jährigen hingegen waren es im gleichen Zeitraum mehr als 8,5 Prozent.

Natürlich spielen auch Corona-Infektionen und andere schwere Atemwegserkrankungen weiterhin eine zentrale Rolle bei den Krankenständen - gerade jetzt, zu Beginn der Erkältungszeit. Im Jahr 2022 wurden laut AOK-Auswertung mehr als ein Viertel aller Krankschreibungen aufgrund von Corona, Erkältung, Grippe und Co ausgestellt. Aufgrund der vergleichsweise kurzen Erkrankungsdauer lag ihr Anteil am durchschnittlich ermittelten Krankenstand aber nur bei 17,5 Prozent. Als zweithäufigster Grund für Fehltage gelten Muskel-Skelett-Erkrankungen (17,4 Prozent), die aber nur knapp 12 Prozent der Fälle ausmachen. An dritter Stelle stehen psychische Erkrankungen, die für 10,3 Prozent der Fehlzeiten verantwortlich sind.

Krank-zur-Arbeit ist ein aussterbendes Konzept

Anders als vor zehn oder zwanzig Jahren lassen sich Beschäftigte aber heutzutage nicht mehr so von gefühlten oder realen Anwesenheitszwängen beeindrucken, stellen die Arbeitsmarktexpertinnen des WSI fest. Damals habe die Forschung den Begriff "Präsentismus" geprägt für Beschäftigte, die krank zur Arbeit gingen, anstatt sich auszukurieren.

Schaut man sich an, welche Branchen besonders stark von hohen Krankenständen betroffen sind, stechen laut den WSI-Expertinnen vor allem die Pflegeberufe hervor. Zugleich geben die Beschäftigten in diesen Jobs besonders häufig an, krank zur Arbeit zu erscheinen. Die WSI-Forscherinnen sehen darin einen weiteren Beleg dafür, dass es einen klaren Zusammenhang zwischen den Arbeitsbedingungen und hohen Fehlzeiten durch Krankheit gibt. Schließlich sind die Pflegeberufe geradezu berühmt-berüchtigt für die hohe Arbeitsbelastung und einen eklatanten Personalmangel.

Statt also die Ursache für die massenhaften Krankheitsausfälle bei den Mitarbeitern zu suchen, sollten sich Unternehmen stärker mit ihren eigenen Strukturen und Prozessen beschäftigen, beschließen die Expertinnen ihre Analyse. Letztendlich liege es in der Verantwortung der Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber, den hohen Fehlzeiten entgegenzuwirken - und zwar am besten, indem sie gute und faire Arbeitsbedingungen schaffen.

Quelle: ntv.de/ Laura Stresing 02.10.2024, 14:27 Uhr

Auch für das Home-Office gilt der Arbeitsschutz!

Die Arbeit im Homeoffice hat seit der Corona-Pandemie in Deutschland deutlich zugenommen. Eine Studie der IHK Berlin zum Thema „Home Office – neue Normalität oder zurück zur Präsenzkultur“ aus dem Jahr 2020 hat ergeben: Die Mehrheit der Befragten gab an, dass in ihrem Unternehmen seit Beginn der Krise verstärkt im Homeoffice gearbeitet wird. Rund 15 Prozent der befragten Unternehmen haben dies bereits vor der Corona-Pandemie getan. Für rund ein Fünftel der Unternehmen kommt dagegen Homeoffice nicht infrage, da ihr Tätigkeitsbereich es nicht zulässt. Die Studie ergab weiterhin, dass Homeoffice für ein Viertel der befragten Betriebe ein fester Bestandteil ihrer künftigen Arbeitsweise ist. Allerdings überwiege bei der Hälfte der Unternehmen ein Mix aus Präsenzarbeit und Homeoffice. Arbeitgeber, die ihren Beschäftigten die Arbeit im Homeoffice ermöglichen, müssen im Sinne des Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) einige Dinge beachten.

Homeoffice: Wofür sind Arbeitgeber verantwortlich?

Unternehmen müssen den Arbeitsplatz im Homeoffice in ihre Gefährdungsbeurteilung gemäß § 3 ArbStättV (Arbeitsstättenverordnung) mit einbeziehen. Die Gefährdungsbeurteilung muss im Vorfeld des Einrichtens des Arbeitsplatzes im Homeoffice erfolgen und ordnungsgemäß dokumentiert werden.

In der Dokumentation müssen die Betriebe angeben, welche Gefahren am Arbeitsplatz auftreten und welche Maßnahmen zur Prävention durchgeführt werden können. Darüber hinaus müssen Arbeitgeber die notwendige Ausstattung festlegen sowie für die sichere Verwendung der Arbeitsmittel Sorge tragen.

Da die Arbeit im Homeoffice bereits vor der Corona-Pandemie für zahlreiche Unternehmen ein großes Thema war, erfolgte aus diesem Grund im Jahr 2016 eine Neuregelung der ArbStättV. Im Rahmen dieser Neuregelungen wurden große Teile der Bildschirmarbeitsplatzverordnung (BildSchArbV) dort integriert.

Welche gesetzlichen Regelungen gelten im Homeoffice für Beschäftigte?

Wenn Beschäftigte eines Unternehmens im Homeoffice arbeiten, unterliegen Arbeitgeber nicht nur den Bestimmungen des ArbSchG und der ArbStättV, sondern auch den Vorschriften des Arbeitszeitgesetzes (ArbZG). Arbeitgeber müssen die Arbeitszeitregelungen genau festlegen. Auch das Verbot von Sonn- und Feiertagsarbeit gehört zu den Arbeitsschutzmaßnahmen. 

Kurzum: Homeoffice entbindet Unternehmen nicht von ihrer Fürsorgepflicht. Sie sind für die Sicherheit und Gesundheit der Arbeitnehmer verantwortlich und müssen Gefahren am Arbeitsplatz von vornherein ausschließen.

Darf der Arbeitgeber für die Gefährdungsbeurteilung in die Wohnung des Arbeitnehmers?

Beim Thema “Gefährdungsbeurteilung im Homeoffice” begeben sich Unternehmen rechtlich auf dünnem Eis. Fakt ist: Gemäß Artikel 13 des Grundgesetzes gilt die „Unverletzlichkeit der Wohnung“.

Wenn eine Gefährdungsbeurteilung in der Wohnung des Beschäftigten bevorsteht, sollten Betriebe deshalb mit dem Ausschluss der gesundheitlichen Risiken argumentieren. In der Regel wird die Gefährdungsbeurteilung – auch im Homeoffice – von der Fachkraft für Arbeitssicherheit durchgeführt.

Darüber hinaus können Arbeitgeber auch externe Fachkräfte dafür bestellen. Um rechtliche Konsequenzen zu vermeiden, sollten Arbeitgeber ihre Beschäftigten für die Gefährdungsbeurteilung in den Privaträumen in jedem Fall um Erlaubnis fragen.

Müssen Angestellte im Homeoffice vom Arbeitgeber unterwiesen werden?

Ja. Vor dem Hintergrund der Gefährdungsbeurteilung spielt die Unterweisung der Mitarbeiter eine zentrale Rolle. Gemäß § 12 ArbSchG muss die Unterweisung der Mitarbeiter erfolgen, bevor mit der Arbeit begonnen wird. Das gilt sowohl für Arbeitsplätze im Unternehmen als auch für Telearbeitsplätze sowie für mobiles Arbeiten.

Bei der Unterweisung müssen Arbeitgeber vor allem darauf eingehen, dass der Arbeitsplatz sachgemäß eingerichtet und die zur Verfügung gestellten Arbeitsmittel ordnungsgemäß verwendet werden. Zur Unterweisungspflicht gehört auch, dass die vertraglich vereinbarten Arbeitszeiten befolgt werden.

Immer mehr deutsche Firmen denken an Abwanderung

Die Umfrage der Deutschen Industrie- und Handelskammer (DIHK) verdeutlicht eine zunehmende Sorge unter deutschen Unternehmen über die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland. Angesichts der im internationalen Vergleich sehr hohen Energiepreise erwägen derzeit mehr Industriebetriebe als je zuvor, ihre Produktion ins Ausland zu verlagern. Besonders betroffen sind größere Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden sowie energieintensive Industrien – bei diesen zieht sogar mehr als die Hälfte eine Abwanderung oder Einschränkungen der Produktion in Betracht.

Die Energiepreise, die nach dem russischen Angriff auf die Ukraine 2022 stark angestiegen sind, haben sich zwar inzwischen etwas entspannt, bleiben jedoch im Vergleich zu anderen Ländern wie den USA und China hoch. Die Unternehmen sehen dort ein attraktiveres Umfeld für Investitionen und Produktionsstandorte. Vor allem niedrigere Strom- und Gaspreise in den USA und Frankreich, wo der CO2-Preis nicht im gleichen Maße zur Belastung wird, machen diese Länder zu bevorzugten Alternativen. Die DIHK warnt, dass die schrittweise De-Industrialisierung Deutschlands bereits begonnen hat und die Unternehmen immer stärker zur Abwanderung gedrängt werden.

Eine zusätzliche Herausforderung für deutsche Unternehmen ist der in den letzten Jahren forcierte Übergang zu erneuerbaren Energien, der oft mit bürokratischen Hürden und Unsicherheiten behaftet ist. In der DIHK-Umfrage bewerten die befragten Unternehmen die Auswirkungen der Energiewende auf ihre Wettbewerbsfähigkeit mit einem Wert von minus 20 Punkten – das ist der zweitschlechteste Wert seit Beginn der Befragungen im Jahr 2012. Vor 2023 erkannten viele Unternehmen Chancen in der Energiewende, doch in den letzten Jahren haben aus Sicht der Firmen die Risiken deutlich überwogen. Viele Unternehmen versuchen daher, unabhängiger zu werden, etwa durch Direktverträge für Windenergie oder den vermehrten Zugang zu Wasserstoff.

DIHK-Vertreter Achim Dercks sieht die fehlende Perspektive auf eine verlässliche und preiswerte Energieversorgung als zentrales Problem. Die Bundesregierung müsse ein klares Konzept vorlegen, um Vertrauen und Zuversicht zu schaffen und Investitionen anzuregen. Dercks kritisiert, dass statt Planungssicherheit derzeit vor allem bürokratische Hürden, Berichtspflichten und komplizierte Genehmigungsverfahren den Unternehmen im Weg stehen. Hohe Energiepreise in Verbindung mit zusätzlicher Bürokratie führen seiner Einschätzung nach zu einem klaren Wettbewerbsnachteil für deutsche Industriebetriebe, insbesondere in den Sektoren Maschinenbau und Industrieproduktion.

Insgesamt zeigt die Umfrage deutlich, dass die Unsicherheit in Bezug auf zukünftige Energiepreise und die komplexe Bürokratie viele deutsche Unternehmen dazu bewegt, ihre Aktivitäten ins Ausland zu verlagern. Ohne eine strategische Neuausrichtung in der Energiepolitik und eine Reduzierung bürokratischer Hindernisse droht der Industriestandort Deutschland, insbesondere für große und energieintensive Unternehmen, an Attraktivität zu verlieren.

„Extrinsische ./. Intrinsische Motivation“

Schlechtes Onboarding: Warum neue Mitarbeiter

in den ersten 100 Tagen kündigen

Schlechtes Onboarding führt zu einer hohen  Mitarbeiterfluktuation in den ersten 100 Tagen. Ein schlechtes Onboarding wirkt sich zudem negativ auf die Mitarbeiterbindung, Motivation und das Unternehmensimage aus und kann teuer werden.

Ein professionelles Onboarding besteht aus drei Phasen:

• Preboarding: Im Preboarding werden organisatorische Fragen geklärt und ein positiver erster Eindruck vermittelt.
• Orientierungsphase: Die Orientierungsphase umfasst die ersten Monate im Unternehmen und unterstützt neue Mitarbeiter durch festgelegte Ansprechpersonen und klare Strukturen.
• Integrationsphase:  ab dem dritten Monat sollen die neuen Mitarbeitenden durch vertiefte fachliche Aufgaben und Teambuilding vollständig ins Unternehmen eingebunden werden.

Häufige Fehler im Onboarding umfassen:

• Mangelnde Organisation und unklare Zuständigkeiten.
• Zeitmangel und unzureichende Einbindung der Führungskräfte.
• Fehlende Willkommenskultur, in der neue Mitarbeiter oft unterschätzt oder nicht integriert werden.
• Unklare oder unrealistische Erwartungen, die zu Missverständnissen und Frustration führen.
• Überforderung durch eine Flut an Informationen ohne klare Struktur.

Die Verbesserungsvorschläge umfassen eine schrittweise Einführung der Informationen, eine offene Kommunikation über Erwartungen und regelmäßiges Feedback, um den Onboarding-Prozess kontinuierlich zu optimieren. Ein durchdachtes und wertschätzendes Onboarding kann somit langfristig zur Mitarbeiterbindung beitragen und die Fluktuation in der Anfangszeit reduzieren.

Was sind die häufigsten Fehler

bei der Rekrutierung von Fachkräften?

Ja, der Stellenwert des Human Resource Managements (HRM) sollte in Unternehmen verbessert werden, und das aus mehreren wichtigen Gründen. HRM hat eine zentrale Rolle bei der Förderung von Mitarbeitenden, der Unterstützung von Unternehmenskultur und der Sicherstellung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit. Hier sind einige Argumente, warum der Stellenwert des HRM steigen sollte:

1. Strategische Bedeutung des HRM

• HR als strategischer Partner: In vielen Unternehmen wird HRM immer noch als rein administrative Funktion betrachtet, obwohl es eine strategische Rolle spielt. HR kann zur Unternehmensstrategie beitragen, indem es sicherstellt, dass das Unternehmen die richtigen Talente anzieht, entwickelt und hält, die für den langfristigen Erfolg entscheidend sind.
• Talentmanagement und Unternehmensziele: Qualifizierte und motivierte Mitarbeitende sind ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil. Das HRM sorgt dafür, dass die Talente entsprechend den Unternehmenszielen entwickelt und gefördert werden, was das Wachstum und die Innovationskraft unterstützt.

2. Mitarbeiterzufriedenheit und -engagement

• Mitarbeitendenbindung und -zufriedenheit: HRM spielt eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung einer positiven Arbeitsumgebung, die das Engagement und die Loyalität der Mitarbeitenden fördert. Unternehmen mit einem höheren Stellenwert für HRM sind in der Regel besser darin, die Fluktuation zu verringern und Top-Talente zu halten.
• Personalentwicklung und Motivation: Durch Programme zur Weiterbildung, beruflichen Entwicklung und Leistungsmessung kann HR das Engagement der Mitarbeitenden steigern. Mitarbeitende, die das Gefühl haben, sich persönlich und beruflich weiterentwickeln zu können, sind tendenziell produktiver und zufriedener.

3. Förderung einer starken Unternehmenskultur

• Kulturelle Transformation und Wertevermittlung: HR ist maßgeblich an der Entwicklung und Aufrechterhaltung einer starken, positiven Unternehmenskultur beteiligt. Eine gut geführte HR-Abteilung kann dazu beitragen, eine Kultur zu fördern, die Vielfalt, Inklusion, Zusammenarbeit und Innovation unterstützt.
• Mentale Gesundheit und Wohlbefinden: Der steigende Fokus auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden (z.B. durch Programme zur mentalen Gesundheit oder flexible Arbeitszeiten) kann durch das HRM umgesetzt und überwacht werden. Dies trägt dazu bei, dass Mitarbeitende produktiv und gesund bleiben.

4. Anpassung an den Wandel in der Arbeitswelt

• Digitale Transformation und neue Arbeitsmodelle: In der heutigen Zeit verändern sich Arbeitsmodelle durch Homeoffice, Digitalisierung und Automatisierung. HRM spielt eine Schlüsselrolle bei der Anpassung der Belegschaft an diese neuen Anforderungen, indem es die richtigen Kompetenzen fördert und die Arbeitsbedingungen anpasst.
• Agilität und Flexibilität: Unternehmen, die HRM als strategischen Faktor anerkennen, können agiler auf Veränderungen im Markt reagieren. Durch flexible Arbeitsmodelle, kontinuierliche Weiterbildung und die Anpassung der Organisationsstruktur unterstützt HRM die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens.

5. Compliance und Risikomanagement

• Rechtskonformität und Ethik: HRM ist unerlässlich, um sicherzustellen, dass das Unternehmen arbeitsrechtliche Vorgaben einhält und ethische Standards wahrt. Ein starker HR-Bereich schützt das Unternehmen vor rechtlichen Risiken und Reputationsschäden.
• Nachhaltigkeit und CSR: Unternehmen, die Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility (CSR) ernst nehmen, brauchen eine HR-Abteilung, die sich für faire Arbeitspraktiken, Umweltverantwortung und soziale Belange einsetzt. Diese Initiativen können das Markenimage verbessern und Talente anziehen.

6. Rolle in der Führungskräfteentwicklung

• Führungskräfteentwicklung und -coaching: HR ist entscheidend für die Identifizierung und Entwicklung von Führungstalenten innerhalb des Unternehmens. Die langfristige Wettbewerbsfähigkeit hängt davon ab, ob es dem Unternehmen gelingt, starke Führungskräfte zu entwickeln und in ihren Rollen zu unterstützen.
• Change Management: Wenn Unternehmen größere Veränderungen durchlaufen (z.B. Fusionen, Übernahmen oder strukturelle Veränderungen), unterstützt HRM durch Change-Management-Programme. Das sorgt dafür, dass Mitarbeitende den Wandel positiv annehmen und die Unternehmenskultur erhalten bleibt.

7. Innovationen und Digitalisierung

• Technologie in HR-Prozessen: Moderne HR-Abteilungen setzen immer mehr auf datengetriebene Ansätze und HR-Technologien, um Entscheidungsprozesse zu optimieren, Talente zu analysieren und die Mitarbeiterzufriedenheit zu überwachen. Durch den Einsatz moderner Tools kann HRM effizienter und strategischer agieren.
• Innovation durch Menschen: Ein zukunftsorientiertes HRM kann Innovationen im Unternehmen vorantreiben, indem es ein Umfeld schafft, in dem Kreativität und neue Ideen gefördert werden. HR kann gezielte Programme zur Förderung von Innovationskultur entwickeln.

Der Stellenwert des HRM sollte in Unternehmen verbessert werden, da es eine zentrale Rolle bei der Gestaltung der Unternehmenskultur, der Mitarbeiterentwicklung und -bindung sowie der strategischen Ausrichtung spielt. HR ist nicht nur ein administrativer Bereich, sondern ein strategischer Partner, der dazu beiträgt, die langfristige Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg des Unternehmens zu sichern. Unternehmen, die in HRM investieren, sind besser aufgestellt, um Talente zu gewinnen, zu halten und sich an die sich verändernde Arbeitswelt anzupassen.

Die Generation Z (geboren ab Mitte der 1990er bis etwa 2010) bringt neue Erwartungen und Anforderungen an ihre Arbeitswelt mit. Sie sind digital aufgewachsen, haben eine klare Vorstellung von ihrer Work-Life-Balance und suchen nach Sinnhaftigkeit in ihrer Arbeit. Um sie effektiv in den Betrieben zu führen, sind einige Strategien besonders erfolgreich:

1. Klare Kommunikation und Transparenz

• Die Generation Z schätzt klare, offene und direkte Kommunikation. Chefs sollten regelmäßig Feedback geben und sich Zeit nehmen, Fragen zu beantworten.
• Transparenz über Unternehmensziele, Entscheidungen und Karrierewege schafft Vertrauen und Engagement.

2. Schnelles Feedback und Anerkennung

• Sie sind es gewohnt, in Echtzeit Rückmeldungen zu erhalten (durch Social Media, Online-Plattformen etc.). Regelmäßiges Feedback und Anerkennung ihrer Leistungen motivieren und zeigen, dass ihre Arbeit wertgeschätzt wird.

3. Digitale Tools und Technologien

• Die Generation Z ist mit digitalen Technologien aufgewachsen und erwartet, dass Unternehmen moderne Tools und Arbeitsweisen anbieten.
• Die Einführung von digitalen Kommunikations- und Kollaborationsplattformen (wie Teams, Slack, etc.) erleichtert die Zusammenarbeit und sorgt für ein produktives Arbeitsumfeld.

4. Work-Life-Balance und Flexibilität

• Flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit, remote zu arbeiten, sind für die Generation Z oft entscheidende Faktoren bei der Wahl eines Arbeitgebers.
• Unternehmen sollten Modelle anbieten, die auf eine ausgewogene Balance zwischen Arbeit und Privatleben abzielen.

5. Sinnstiftende Arbeit und Werteorientierung

• Die Generation Z sucht nach Arbeit, die einen Beitrag zur Gesellschaft leistet oder einen größeren Sinn hat.
• Es ist wichtig, die Unternehmenswerte klar zu kommunizieren und Projekte zu bieten, die einen positiven Einfluss auf die Umwelt oder die Gesellschaft haben.

6. Individuelle Entwicklung und Weiterbildung

• Diese Generation ist ehrgeizig und wissbegierig. Betriebe sollten Entwicklungsprogramme, Schulungen und Mentoring anbieten, damit sie sich beruflich und persönlich weiterentwickeln können.

7. Teamarbeit und Zusammenarbeit

• Trotz ihrer Affinität zur digitalen Welt schätzt die Generation Z echte, persönliche Interaktionen und die Zusammenarbeit im Team.
• Eine offene, kollaborative Unternehmenskultur fördert den Austausch von Ideen und stärkt das Gemeinschaftsgefühl.

8. Diversity und Inklusion

• Die Generation Z legt großen Wert auf Diversität und Inklusion am Arbeitsplatz. Unternehmen sollten ein Umfeld schaffen, das Vielfalt fördert und in dem sich alle Mitarbeiter respektiert und wertgeschätzt fühlen.

9. Unterstützung bei der mentalen Gesundheit

• Der Druck, in einer digitalen Welt erfolgreich zu sein, kann zu Stress und mentaler Belastung führen. Betriebe sollten Programme zur Förderung der psychischen Gesundheit anbieten, wie z. B. Coaching, Stressmanagement-Workshops oder Zugänge zu psychologischer Beratung.

10. Flache Hierarchien und Eigenverantwortung

• Die Generation Z wünscht sich Autonomie und Verantwortung in ihrer Arbeit. Flache Hierarchien, die Selbstständigkeit fördern, ermöglichen es ihnen, eigene Ideen einzubringen und ihre Aufgaben proaktiv anzugehen.

Die Generation Z will in einem Umfeld arbeiten, das authentisch, flexibel und wertschätzend ist, und in dem sie das Gefühl hat, einen echten Beitrag leisten zu können. Führungskräfte sollten sich darauf einstellen, eine Mischung aus Technologie, Flexibilität und menschlicher Empathie zu bieten, um diese Generation effektiv zu führen und langfristig zu binden.

Was ist letztendlich wichtiger für eine Führungskraft:


Wissen oder Persönlichkeit?

Warum weigern sich immer noch so viele Arbeitgeber,

die psychische Gefährdungsbeurteilung durchzuführen?

Die Weigerung vieler Arbeitgeber, eine psychische Gefährdungsbeurteilung durchzuführen, hat mehrere Gründe, die oft auf Unwissenheit, Vorurteile oder praktische Bedenken zurückzuführen sind. Hier sind einige der häufigsten Ursachen:

1. Unterschätzung des Themas

• Mangelndes Bewusstsein: Viele Arbeitgeber sind sich der Bedeutung psychischer Belastungen und deren Auswirkungen auf die Gesundheit und Produktivität der Mitarbeiter nicht bewusst. Sie unterschätzen das Risiko, das psychische Belastungen für die Belegschaft darstellen können.
• Stigma psychischer Gesundheit: In einigen Unternehmen gibt es immer noch ein Stigma gegenüber psychischen Gesundheitsproblemen. Arbeitgeber könnten befürchten, dass das Thema „psychische Gesundheit“ negative Aufmerksamkeit erregt oder als Schwäche ausgelegt wird.

2. Komplexität und Unsicherheit

• Mangel an Fachwissen: Die Durchführung einer psychischen Gefährdungsbeurteilung erfordert spezifisches Wissen, das viele Arbeitgeber nicht haben. Sie wissen nicht, wie sie diese Beurteilung methodisch und korrekt durchführen sollen.
• Angst vor rechtlichen Konsequenzen: Arbeitgeber befürchten, dass die Ergebnisse der Beurteilung zu rechtlichen Verpflichtungen führen könnten, etwa zu kostspieligen Maßnahmen oder Änderungen in der Arbeitsorganisation.

3. Kosten- und Zeitaufwand

• Wirtschaftliche Bedenken: Einige Arbeitgeber sehen die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung als zusätzlichen Kostenfaktor und zeitlichen Aufwand, der im Tagesgeschäft schwer zu integrieren ist.
• Kurzfristige Denkweise: In der Unternehmenspraxis wird oft kurzfristig gedacht, und präventive Maßnahmen wie die psychische Gefährdungsbeurteilung werden als weniger dringlich angesehen.

4. Angst vor Ergebnissen und Folgen

• Befürchtung negativer Ergebnisse: Arbeitgeber könnten befürchten, dass die Beurteilung gravierende Probleme im Unternehmen offenlegt, die schwer zu beheben sind, oder dass die Mitarbeiter Erwartungen an die Unternehmensleitung entwickeln, die schwer zu erfüllen sind.
• Veränderungsresistenz: Die Ergebnisse einer Gefährdungsbeurteilung könnten umfangreiche Veränderungen in der Arbeitsorganisation erfordern, was bei vielen Unternehmen auf Widerstand stößt.

5. Fehlende gesetzliche Durchsetzung

• Lückenhafte Kontrollen: Obwohl die psychische Gefährdungsbeurteilung in vielen Ländern gesetzlich vorgeschrieben ist, werden Verstöße oft nur unzureichend kontrolliert und sanktioniert. Dies führt dazu, dass einige Arbeitgeber das Thema nicht priorisieren.

Fazit

Die Weigerung, eine psychische Gefährdungsbeurteilung durchzuführen, basiert oft auf einem Mix aus Unwissenheit, Vorurteilen und der Angst vor den Konsequenzen. Es bedarf einer stärkeren Sensibilisierung, besserer Unterstützung und klarer gesetzlicher Vorgaben, um Arbeitgeber zu ermutigen, diese wichtigen Beurteilungen vorzunehmen. Der langfristige Nutzen, wie eine verbesserte Mitarbeitergesundheit und -zufriedenheit, überwiegt die kurzfristigen Bedenken bei weitem.

Organisationale Resilienz

Wie kann ein Unternehmen seine Resilienz nachhaltig verbessern?

Das ganzheitliche Unternehmen

Ausgangs-Basis für den langfristigen Erfolg: die Vision!

Wie und wo sehen wir unser Unternehmen, wie sollen unsere Führungskräfte, Mitarbeitende, Kunden, Lieferanten unser Unternehmen sehen? So könnte eine tragfähige und nachhaltige Unternehmensvision aussehen:

Wir wollen, dass wir uns positiv und profitabel in den Märkten positionieren und profilieren können. Wir wollen die langfristige profitable Kundenzufriedenheit, indem wir Kunden-Probleme kompetent und effizient losen, indem wir mithelfen, unsere Kunden erfolgreich zu machen. Unsere Kunden wissen, warum sie mit uns und nicht mit de Wettbewerbern arbeiten, wir sind für diese ein fachlich und menschlich wertvoller Partner auf dem gemeinsamen Weg zum Erfolg.

Unsere Lieferanten und Dienstleister arbeiten gerne und erfolgreich mit uns zusammen, unsere Mitarbeiter sind kompetent und motiviert, entlang der Unternehmens-Ziele mitarbeiten und erhalten dafür einen sicheren Arbeitsplatz mit einem guten Einkommen, Verantwortung und Freiraum, um sich zu entfalten. Sie sind Mitglied eines Teams von Menschen, die eine Vision haben und diese realisieren wollen.

Wie kommen wir dahin?

• Formulierung einer Leitidee bzw. einer Unternehmens-Philosophie, die auf die Vision und deren Realisierung gerichtet sind.
• Formulierung einer entsprechenden Unternehmens-Kultur und eines spezifischen Werte-Systems, die beide einen unmittelbaren Bezug auf die Vision haben und die Richtung der langfristigen Unternehmens-Strategien determinieren
• Determination eines Handlungs-Rahmens, der die Grenzen definiert, deren Überschreitung die Realisierung der Vision gefährden bzw. diese unglaubwürdig machen konnte 
• Definition von qualitativen und quantitativen Teil-Zielen aus der Vision (,,Milestones") 
• Entwicklung von Langfrist-Strategien mit Evaluierung der jeweiligen qualitativen und quantitativen Beitrage zur Erreichung der Teil-Ziele (,,Wie können die wir Teilziele erreichen, welchen Beitrag leisten unsere Langfrist­ Strategien zur Erreichung der qualitativen und quantitativen Teil-Ziele?") 
• Entwicklung eines leistungsfähigen Controllings (,,Wo stehen wir, wo und wie müssen wir effizienter werden, wo müssen wir justieren oder nachsteuern?") 
• Schaffung der finanziellen Voraussetzung zur Finanzierung der Unternehmensentwicklung 
• Vielleicht das Wichtigste: Schaffung der organisatorischen Voraussetzung bezüglich der Aufbau- und Ablauf-Organisation

Aufbau-Organisation       

• Hochqualifizierte und motivierte Führungskräfte und Mitarbeiter an den entscheidenden Stellen
• Flache Hierarchien, Matrix- und Projektmanagement­ Organisation vor allen Dingen bei der Marktbearbeitung
• Klare Zieldefinitionen, Leistungsorientierung: beides muss zwingend auf die Vision bzw. die nachgelagerten Ziele und Strategien abgestellt sein und darf nicht kontraproduktiv wirken
• Etablierung eines direkt an die Geschäftsleitung berichtenden Koordinators, der die aus der Vision abgeleiteten Maßnahmen und Prozesse koordiniert und kontrolliert (,,Lotse").
• Laufende Weiterbildungs- und Informations-Veranstaltungen zu Gunsten der Umsetzungs-Prozesse

Ablauf-Organisation

• Optimierte Abläufe, Schnittstellen und Prozesse auf das Ziel der profitablen Kundenzufriedenheit konzentriert (KVP, Black Belt etc.)
• Sicherstellung einer durchgehenden Transparenz und eines optimalen vertikalen und horizontalen Information-Flusses
• Leistungsfähiges TQM und kontinuierliche Auswertung von Kunden-Feedback

Inwieweit beeinflusst der Erfolg eines Unternehmens die psychische Gesundheit von Führungskräften und Mitarbeitenden

Wie kann der Stellenwert des HR-Managements im Unternehmen erhöht werden?

Welche psychischen Gefährdungen gehen von der Politik aus?

Fachkräftemangel einerseits und Ausgrenzung von Pensionären und Rentnern andererseits.

Wie passt das zusammen?

60 % der Arbeitnehmer in Deutschland erleben Mobbing am Arbeitsplatz

Mobbing kann schwerwiegende Auswirkungen auf die betroffenen Personen haben, sowohl in psychischer als auch in physischer Hinsicht. Es kann zu Stress, Angstzuständen, Depressionen, Schlafstörungen, psychosomatischen Beschwerden und einem erheblichen Rückgang der Arbeitsleistung führen. Die betroffenen Personen können auch Schwierigkeiten haben, Beziehungen aufrechtzuerhalten und ihr Selbstvertrauen zu bewahren. In einigen Fällen kann Mobbing sogar zu einem vorzeitigen Ausscheiden aus dem Unternehmen führen.

Mobbing am Arbeitsplatz ist nach wie vor ein weitläufiges Problem, das sich durch alle Branchen und Karrierestufen hindurchzieht. Das bestätigt nun auch eine neue repräsentative Studie des Büroausstatters Viking unter 1.000 deutschen Arbeitnehmern, die in Zusammenarbeit mit dem Meinungsforschungsinstitut OnePoll entstanden ist.
Insgesamt gaben mehr als 60 % der Teilnehmenden an, Mobbing an ihrem derzeitigen Arbeitsplatz erlebt zu haben: Fast jeder vierte Arbeitnehmer (24 %) berichtete selbst Opfer von Mobbing gewesen zu sein. Weitere 37 % gaben an, bereits Zeugen von Mobbing gewesen zu sein.

Überraschenderweise war kein signifikanter Unterschied zwischen den Geschlechtern im Mobbingverhalten am Arbeitsplatz erkennbar. Jedoch laufen Millennials am Arbeitsplatz fast doppelt so häufig Gefahr am Arbeitsplatz gemobbt zu werden, als die über 55-jährigen Babyboomer. Wird heute anders gemobbt als früher? Dazu sagt der stellvertretende Vorsitzende des Beirats der Initiative für mobbingfreie Gesundheit, Diplom-Psychologen Dr. Klaus Mucha: „Sicher hat sich auch das Erscheinungsbild des Mobbens im Laufe der Zeit verändert. Sadistische Persönlichkeiten, die psychischen Druck auf Opfer ausübten oder sie malträtierten, gab es auch schon, bevor Psychologinnen und Psychologen vor Jahrzehnten wissenschaftlich zu forschen begannen […]. In den letzten Jahren sind natürlich auch im Zuge technologischer Entwicklung neue Formen, ja Möglichkeiten, des Mobbens entstanden. Ich denke an das weltweite Kommunikationsnetz und das schon oft tödliche Cybermobbing.“
Erkennen Führungskräfte Mobbingsituationen am Arbeitsplatz?

Besonderen Fokus legte die Studie auf die Führungsebene in deutschen Unternehmen und wie fähig Vorgesetzte sind Mobbingsituationen am Arbeitsplatz zu erkennen und fair aufzulösen. Dazu Dr. Klaus Mucha: „Der Arbeitgeber, letztendlich die oberste Leitungsperson, trägt nicht nur soziale oder moralische Verantwortung, sondern ist gesetzlich verpflichtet, die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu sichern und sie auch vor psychischen Gefährdungen zu bewahren (unter anderem Arbeitsschutzgesetz). Diese gesetzlich vorgeschriebene Fürsorgepflicht wird in der Praxis und abhängig von der Größe eines Unternehmens auf untere Hierarchieebenen herunterdelegiert (Pflichtenübertragung) bis zu der unmittelbaren Führungskraft eines Mobbingopfers.

In der Realität kann ein solches Schutzgesetz nur mit Leben erfüllt werden, wenn Führungskräfte sämtlicher Hierarchieebenen qualifiziert sind, und zwar auch hinsichtlich des Erkennens und Umgangs mit Konflikten, Diskriminierung und insbesondere Mobbing.“

Wie die Ergebnisse der repräsentativen Umfrage zeigten glaubt fast jeder vierte Arbeitnehmer, dass die eigenen Vorgesetzten nicht imstande wären Mobbing am Arbeitsplatz zu identifizieren. Zudem hat nur jeder sechste Manager ein starkes Vertrauen darin, Anzeichen von Mobbing erkennen zu können.

Immerhin glauben 53 % der Personalverantwortlichen, dass sie verhindern könnten, dass Mobbing am Arbeitsplatz überhaupt erst auftritt. Erstaunlich sind auch die unterschiedlichen Ergebnisse in den verschiedenen Alterskategorien. So wünschen sich beispielsweise 30 % der Millennials, dass Vorgesetzte mehr auf das Verhalten ihrer Mitarbeiter achten, während sich 40 % der Babyboomer Weiterbildungsmöglichkeiten im Umgang mit Mobbing wünschen.
Wie ernst nehmen Arbeitgeber das Thema Mobbing am Arbeitsplatz?

Insgesamt finden 30 % der befragen Studienteilnehmer, dass Mobbing am Arbeitsplatz von Arbeitgebern nicht ernst genug genommen wird. Eine mögliche Erklärung, warum dies so ist, hat der Vorstandsvorsitzende des Bündnisses gegen Cybermobbing e.V., Uwe Leest: „Eine Erklärung könnte sein, dass viele Arbeitgeber das Thema Mobbing nicht mit Ihrem Unternehmen in Verbindung bringen möchten, da sie der Meinung sind, dass ein solches Problem unter ihrer Führung nicht existiert. Arbeitgeber schauen somit gezielt weg oder reihen sich im schlimmsten Fall noch mit in das Verhalten ein, um das Opfer schneller aus dem Unternehmen zu bekommen.”

Als Lösung und Präventionsmaßname schlägt Uwe Leest vor, dass man den mobbingfördernden Strukturen innerhalb eines Unternehmens, wie z.B. dem Aufbau von konkurrenzorientiertem Klima oder starren Hierarchien ansetzt. Weiter erläutert er: „Allein eine Sensibilisierung mittels einer innerbetrieblichen Aufklärung und Informationen zu dieser Problematik sind wichtige Schritte hin zu einem konfliktfreien Betrieb. Eine weitaus höhere Wirkung hat die Etablierung institutioneller Strukturen wie z.B. eine Anlaufstelle mit geschulten Mitarbeitern für Mobbingvorfälle, schriftlich kodifizierte Leitlinien zum Umgang mit Konflikten und die Einsetzung von ausgebildeten Konfliktlotsen.”

Wertschätzung. Warum wird dieser wichtige Faktor immer wieder vernachlässigt?

Künstliche Intelligenz (KI) im Recruiting

NCV-Parsing bezieht sich auf den Prozess der automatisierten Extraktion und Analyse von Informationen aus einem Lebenslauf (CV) oder einer Bewerbung. Es handelt sich um eine Technologie, die in der Personalbeschaffung und im Bewerbungsmanagement eingesetzt wird, um den Prozess der CV-Sichtung und -Auswertung zu optimieren.

Der CV-Parsing-Algorithmus analysiert den Inhalt eines CVs und identifiziert dabei verschiedene Elemente wie Kontaktdaten, Ausbildung, Berufserfahrung, Fähigkeiten, Zertifikate und andere relevante Informationen. Diese Daten werden dann in eine strukturierte Form gebracht und in Datenbanken oder Bewerbermanagementsystemen gespeichert. Auf diese Weise können Personalverantwortliche und Recruitingspezialisten die Informationen schnell und effizient durchsuchen und analysieren, um geeignete Kandidaten zu identifizieren.

Die drei Arten des Parsings

Parsing ist nicht gleich Parsing – Sie können ihre Schwerpunkt gezielt setzen und erhalten somit je nach Parsing-Typ mehr oder weniger zuverlässigere Ergebnisse:

• Keyword-basiertes Parsing: Scannt die Lebensläufe nach vorgegebenen Wörter ooder einfacchen Textstücken. Da es keine Zusammenhänge erkennt, gibt es hier eine vergleichsweise hohe Fehlinterpretationsquote.
• Statistik-basiertes Parsing: Scannt die Lebensläufe nach Zusammenhängen mithilfe von numerischen Modellen. Dadurch ist die Fehlinterpretationsquote recht gering.
• Grammatik-basiertes Parsing: Interpretiert die Lebensläufe aufgrund von Textzusammenhängen mittels grammatikalischer Regeln. Auch hier ist die Fehlinterpretationsquote niedrig.
  

CV-Parsing bietet verschiedene Vorteile, darunter:

1. Zeitersparnis: Durch die automatische Extraktion und Strukturierung von Daten aus CVs spart CV-Parsing Zeit und reduziert den manuellen Aufwand bei der Durchsicht von Bewerbungen.
2. Genauigkeit: CV-Parsing-Systeme sind in der Lage, Informationen genau und konsistent zu erfassen, wodurch Fehler und Ungenauigkeiten minimiert werden.
3. Effizienz: CV-Parsing ermöglicht eine schnellere Durchsuchung und Vergleichbarkeit von Bewerberdaten, was die Effizienz im Recruiting-Prozess erhöht.
4. Personalisierte Suche: Durch die strukturierte Erfassung von Daten können Personalverantwortliche spezifische Kriterien verwenden, um nach passenden Kandidaten zu suchen und diese zu filtern.

CV-Parsing ist nicht perfekt und kann einige Herausforderungen mit sich bringen. Je nach Format und Layout des CVs kann es zu Schwierigkeiten bei der korrekten Extraktion und Zuordnung von Informationen kommen. Zudem kann es vorkommen, dass CVs mit ungewöhnlichen Schreibweisen, unvollständigen Angaben oder fehlenden Schlüsselinformationen nicht optimal verarbeitet werden.

Insgesamt bietet CV-Parsing jedoch eine effiziente Möglichkeit, Bewerberdaten zu verarbeiten und den Auswahlprozess zu erleichtern. Es unterstützt Personalabteilungen und Recruiter dabei, eine größere Anzahl von Bewerbungen effektiv zu verwalten und potenzielle Kandidaten schneller zu identifizieren.

Vorteile für Bewerber

CV Parsing ist ebenfalls für die Bewerber von großem Vorteil, weil durch die Automatisierung der gesamte Bewerbungsprozess schneller und effektiver abläuft und die Bewerber schneller Rückmeldung erhalten. Hinzukommt, dass die Bewerber ihre Daten nicht wieder und wieder in Textfelder eingeben müssen. Die Bewerber laden einmal ihren Lebenslauf hoch, lassen ihn parsen, nehmen hier und da noch Änderungen vor und senden die Daten ab. Es ist ebenfalls möglich, die Lebensläufe, die auf Xing oder LinkedIn hochgeladen wurden, parsen zu lassen. Die Candidate Experience kann man dadurch enorm verbessern. Durch die gesteigerte Nutzerfreundlichkeit des Bewerbungsprozesses erscheinen die Unternehmen innovativ und auch attraktiv für die gefragten Fachkräfte, die man so dringend benötigt.

Risiken von CV-Parsing

Obwohl CV-Parsing viele Vorteile bietet, sind auch einige potenzielle Risiken und Herausforderungen damit verbunden. Einige der wichtigsten Risiken von CV-Parsing:

1. Fehlerhafte Interpretation: CV-Parsing-Systeme können Schwierigkeiten haben, bestimmte Informationen korrekt zu interpretieren, insbesondere wenn der CV ungewöhnliche Formatierungen oder Schreibweisen aufweist. Dies kann zu fehlerhaften oder unvollständigen Datenextraktionen führen.
2. Fehlende Kontextinformationen: CV-Parsing-Systeme analysieren den textbasierten Inhalt eines CVs, können jedoch den Kontext und die Bedeutung bestimmter Informationen nicht immer vollständig erfassen. Dies kann zu Fehlinterpretationen oder falschen Zuordnungen führen.
3. Diskriminierungspotenzial: CV-Parsing-Systeme basieren auf Algorithmen, die aufgrund bestimmter Merkmale oder Schlüsselwörter eine automatische Bewertung von Bewerbern vornehmen können. Dies birgt das Risiko von unbewusster oder sogar bewusster Diskriminierung, wenn bestimmte Merkmale oder Hintergründe unabsichtlich oder absichtlich bevorzugt oder benachteiligt werden.
4. Mangelnde Flexibilität: CV-Parsing-Systeme können Schwierigkeiten haben, mit unterschiedlichen Formaten und Layouts von CVs umzugehen. Wenn ein CV nicht den erwarteten Standardformaten entspricht, kann die Extraktion und Analyse der Informationen ungenau oder fehlerhaft sein.
5. Aktualitätsprobleme: CV-Parsing-Systeme erfassen Informationen aus dem CV zum Zeitpunkt der Analyse. Dies bedeutet, dass etwaige Aktualisierungen oder Änderungen im Lebenslauf nach der Analyse nicht berücksichtigt werden. Dies kann zu veralteten oder nicht aktuellen Informationen führen.

Um diese Risiken zu minimieren, ist es wichtig, dass Unternehmen, die CV-Parsing einsetzen, die Systeme regelmäßig überprüfen, um sicherzustellen, dass sie korrekt funktionieren und relevante Informationen extrahieren. Zudem sollten sie menschliche Überprüfungen und manuelle Verifikationen in den Auswahlprozess integrieren, um sicherzustellen, dass keine fehlerhaften Entscheidungen aufgrund von CV-Parsing allein getroffen werden. Es ist auch wichtig sicherzustellen, dass die eingesetzten Algorithmen fair und diskriminierungsfrei sind und keine ungewollten Vorurteile oder Benachteiligungen verursachen.

Fazit

Die Personalauswahl wird durch CV Tracking und Parsing immer schneller und Fehlentscheidungen werden minimiert. Sowohl Bewerber haben Vorteile, weil sie blitzschnell ganze Lebensläufe hochladen können. Aber auch die Personaler können bei der Entscheidung Zeit sparen, da auch bei vielen Bewerbungen wichtige Informationen vorab extrahiert werden.

Ein Nachteil des CV Parsings kann sein, dass man die Entscheidung zu sehr auf Basis von erfassbaren Daten trifft. Das persönliche Bauchgefühl kann (jedenfalls bei der Vorauswahl) nicht wirken und für die Individualität der Bewerber ist oft kein Platz mehr. Manche Top Bewerber werden dadurch nie zum persönlichen Gespräch eingeladen.

Ob sich die Anschaffung einer Parsing Software wirklich lohnt, hängt von der Anzahl Ihrer Bewerbungen ab und wie umfangreich das Unternehmen die Datenerfassung Ihrer Bewerber wünschen.

Personalmanagement im Umbruch:

die Auswirkungen der Megatrends

Das Personalmanagement steht vor der großen Herausforderung. Es hat u.a. die Aufgabe, talentierte Mitarbeiter zu finden, zu gewinnen, zu entwickeln und langfristig zu binden. Für diese Aufgabe ist die Sicherstellung einer innovativen Führungs- und Personalkultur unbedingte Voraussetzung. Erst dadurch wird es möglich, auf die individuellen Bedürfnisse der Menschen einzugehen zu können. Megatrends wie die Globalisierung, der demografische Wandel sowie die Digitalisierug und ein Wertewandel in der Gesellschaft haben einen gravierenden Einfluss auf unsere Arbeitswelt neu. Dass diese Megatrends Auswirkungen auf die Personalarbeit haben, liegt auf der Hand.

Erstens: die Globalisierung. Wir haben uns zu einer globalen, wissensbasierten Wirtschaft verändert. Die Globalisierung in der Arbeitswelt ist gekennzeichnet durch weltweiten Wettbewerb, internationale Netzwerke, internationalen Handel und globale Mitarbeiterbewegungen. Auf diese rasante fortschreitende Globalisierung und die daraus resultierenden vreänderten Rahmendingungen müssen die Unternehmen entsprechend reagieren. Dem Personalmanagement fällt die Aufgabe zu, die entstandene Vielfalt an unterschiedlichen Mitarbeitergruppen erfolgreich zu gestalten. Die Unternehmen konkurrieren nicht mehr nur auf dem regionalen, sondern vermehrt auf dem internationalen Markt um gute und engagierte Führungs- und Arbeitskräfte.

Zweitens: der demografische Wandel. Immer weniger junge Arbeitskräfte treten aufgrund der sinkenden Geburtenrate in den Arbeitsmarkt ein. Hierdurch steigt das Renteneintrittsalter und das ältere Personal muss immer länger im Unternehmen arbeiten. Die älteren Arbeitnehmer sind in der Überzahl, während Mitarbeiter aus jüngeren Generationen nur noch vereinzelt hinzukommen. Außerdem wird durch einen steigenden Anteil von Frauen das Personal immer heterogener werden. Des Weiteren hat der demografische Wandel dazu beigetragen, dass sich der Arbeitsmarkt vom Arbeitgebermarkt zu einem Arbeitnehmermarkt verändert. Es gibt immer weniger Absolventen und Schulabgänger aufgrund der sinkenden Geburtenrate. Das spiegelt sich natürlich auch in den Bewerberzahlen für Ausbildungsstellen und Arbeitsplätzen wider. Hierdurch entsteht eine hohe Anzahl an unbesetzten Arbeits- und Ausbildungsplätzen. Bewerber haben heute schon in vielen Branchen die freie Unternehmens- und Stellenauswahl.

Drittens: Digitalisierung und Virtualisierung. Die Arbeit wird durch den stärkeren Einsatz von Technologien zunehmend orts- und zeitunabhängiger. Wir sprechen hierbei von einer Flexibilisierung der Arbeit. Diese Veränderung kann zu Vorteilen, aber auch zu deutlichen Nachteilen führen. Sie gewährt den Mitarbeitern die Möglichkeit, Zusammenarbeit über große Distanzen und bietet die Chance auf flexible Arbeitszeiten. Auf der anderen Seite ergibt sich der Nachteil, dass sich Mitarbeiter verpflichtet fühlen, immer erreichbar zu sein, und das kann zu Leistungsdruck führen. Die Digitalisierung und deren Folgen sind für viele Menschen beängstigend. Viele Menschen haben Angst um ihren Arbeitsplatz, denn ganz sicher werden in Zukunft ganze Berufsgruppen überflüssig werden. Das Entscheidende daran ist, dass gut qualifizierte Mitarbeiter in Zukunft von immer größerer Bedeutung sein werden. Maschinen müssen von Menschenhand gebaut eingestellt und gewartet werden. Menschen, die sich auf einen rasanten Wandel einstellen können, werden für Unternehmen zu einer wettbewerbsentscheidenden Komponente.

Viertens: Wertewandel. In den letzten Jahren hat sich ein kontinuierlicher Wertewandel in der Gesellschaft vollzogen. Der Wertewandel beschreibt die wandelnde Einstellung der Menschen. Der Trend geht zu einem selbstbestimmten Leben. Es besteht die Sehnsucht, die eigenen individuellen Wünsche zu erfüllen und die persönlichen Ziele am Arbeitsplatz zu erreichen. Sie sehen, Arbeitnehmer haben einen konstant steigenden Wunsch nach Individualisierung entwickelt. Diese möchten ihre persönlichen Ziele am Arbeitsplatz verwirklichen. Dabei steht vor allem Wertschätzung und Selbstverwirklichung im Mittelpunkt. Dem Personalmanagement wird die Forderung nach individuellen Arbeitsarrangements und persönlichen Angeboten für die Arbeitnehmer zugeschrieben. Es gilt die Arbeit gezielt zu individualisieren, sprich, auf den Einzelfall abgestimmte Angebote und Maßnahmen unterbreiten zu können. Dass das gerade Gesagte zu neuen Herausforderungen für das Personalmanagement der Zukunft führt, überrascht also nicht.

Nach welchen Kriterien entscheiden sich Menschen für einen Arbeitgeber?

Menschen treffen ihre Entscheidungen für einen Arbeitgeber auf der Grundlage verschiedener Kriterien, die je nach individuellen Bedürfnissen und Prioritäten variieren können. Hier sind einige der wichtigsten Kriterien, die bei der Wahl eines Arbeitgebers eine Rolle spielen:

1. Unternehmenskultur und Werte: Die Unternehmenskultur und die Werte eines Arbeitgebers sind für viele Menschen von großer Bedeutung. Sie möchten in einer Umgebung arbeiten, die ihren eigenen Werten und Überzeugungen entspricht und in der sie sich wohlfühlen.
2. Arbeitsinhalt und Tätigkeitsbereich: Die Art der Arbeit und der Tätigkeitsbereich sind entscheidend. Menschen suchen nach einer Arbeit, die ihren Fähigkeiten, Interessen und Karrierezielen entspricht. Sie wollen herausfordernde und sinnvolle Aufgaben, die sie motivieren und ihr Potenzial entfalten lassen.
3. Arbeitsbedingungen: Arbeitsbedingungen wie Arbeitszeit, Flexibilität, Homeoffice-Möglichkeiten, Vergütung und Zusatzleistungen spielen ebenfalls eine Rolle. Die Work-Life-Balance, angemessene Bezahlung und Sozialleistungen sind für viele Menschen wichtige Faktoren bei der Wahl eines Arbeitgebers.
4. Entwicklungsmöglichkeiten: Die Aussicht auf persönliches und berufliches Wachstum ist für viele Menschen von Bedeutung. Sie möchten wissen, dass es Möglichkeiten zur Weiterentwicklung, Schulungen und Aufstiegschancen gibt, um ihre Karriereziele zu erreichen.
5. Arbeitsatmosphäre und Team: Die Arbeitsatmosphäre und das Team spielen eine große Rolle bei der Entscheidung für einen Arbeitgeber. Ein positives und unterstützendes Arbeitsumfeld, gute Zusammenarbeit und ein gutes Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten sind für viele Menschen wichtig.
6. Ruf und Image des Arbeitgebers: Der Ruf und das Image des Arbeitgebers können einen Einfluss auf die Entscheidung haben. Menschen neigen dazu, Arbeitgeber mit einem guten Ruf und einem positiven Image zu bevorzugen.
7. Arbeitsplatzsicherheit: Die Sicherheit des Arbeitsplatzes ist für viele Menschen ein wichtiger Faktor. Sie möchten in einem Unternehmen arbeiten, das stabile Arbeitsbedingungen und langfristige Perspektiven bietet.

Natürlich werden diese Kriterien individuell unterschiedlich gewichtet, und sie werden sich im Laufe der Zeit auch ändern können.

Jeder einzelne Kandidat hat seine eigenen Prioritäten und Bedürfnisse, die bei der Wahl eines Arbeitgebers eine Rolle spielen.

Wie schafft man Mitarbeiter-Zufriedenheit?

Viele über 50-Jährige wollen Job wechseln.

Wenn Mitarbeiter kündigen, obwohl alles in Ordnung scheint.

Gutes Gehalt, flexible Arbeitszeiten, Mitspracherechte - und trotzdem kündigen die besten Arbeitnehmer?