Blick in unser "Labor"

"Mystery Shopping", ein geeignetes Analyse-Instrument zur Feststellung von Wirkungen psychischer Fehlbelastungen am Point-of-Sales?

Eine der wichtigsten und leider weit unterschätzten Quellen von psychischen Fehlbelastungen in Unternehmen und Organisationen, insbesondere für Vertriebs- und Service-Mitarbeiter, ist die Schnittstelle zwischen Unternehmen/Organisation und dem professionellen/privaten Kunden, also der Point-of-Sales.

Alle Stärken eines Unternehmens, insbesondere die nachhaltige Sicherstellung von gesunden und motivierenden Verhältnissen für Vertriebs- und Service-Mitarbeiter, zahlen sich nicht nur bezüglich der Profitabilität in barer Münze, sondern auch bei der Neukundengewinnung und der Kundenbindung aus.

Das gilt natürlich auch umgekehrt: psychische Fehlbelastungen in der Vertriebs- und Service-Organisation kosten das Unternehmen imenses  Geld, führen zu Kundenverlusten und schädigen die Markt-Positionierung und das Image in den frequentierten Absatzmärkten.

Ist das Instrument "Mystery Schopping", das wir eher aus dem Marketing-Bereich kennen, geeignet, um an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde psychische Fehlbelastungen, beispielsweise im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung feststellen zu können? Was versteht man eigentlich unter "Mystery Shopping"?

Menschen, ob im normalen Leben, ob als Mitarbeiter oder als Kunde handeln grundsätzlich ziel- und bedürfnisorientiert. Der Mensch, ob als Kunde oder als Mitarbeiter, kauft  nicht nur ein Produkt/eineDienstleistung, bzw. besetzt nicht nur einen Arbeitsplatz, sondern sucht und frequentiert eine für ihn „fachlich und menschlich wertvolle Verbindung“.

So verwendet man mit Recht die Begriffe Bindung (Kundenbindung und Mitarbeiterbindung), Loyalität (Kundenloyalität und Mitarbeiterloyalität) und redet auch davon, dass eine Zusammenarbeit, ob zwischen Kunden und Unternehmen oder Mitarbeiter und Unternehmen jeweils eine win-win-Situation darstellen muss. Oder anders ausgedrückt: ein Produkt alleine schafft ebenso wenig Kundenzufriedenheit wie ein Job alleine Mitarbeiterzufriedenheit. Beide, Kunde und Mitarbeiter, erwarten vom Unternehmen das Eingehen und die Befriedigung von Bedürfnissen. Mit der Bohrmaschine kauft ein Kunde eigentlich das Loch in der Wand, mit dem Eingehen eines Arbeitsverhältnisses erwartet der Mitarbeiter eine wesentliche Grundlage und Absicherung für ein geglücktes Leben.

Es macht den Anschein, dass in vielen Unternehmen die Individual- oder Wachstumsbedürfnisse von Mitarbeitern tendenziell immer weniger Beachtung finden. Das hat wahrscheinlich auch zu tun mit der Zunahme, Verdichtung und Fragmentierung von Arbeit, mit dem zunehmenden Wettbewerb auf den Märkten, aber auch mit der größeren Führungsspanne im Zuge des Wegfalls von Hierarchien und der Ausdehnung/ Erweiterung von Bedürfnissen seitens der Mitarbeiter (z.B. Work-Life-Balance). Denn nicht nur der Kunde, sondern auch der Mitarbeiter ist, auch im Hinblick auf die Komplexität ihrer Bedürfnisse, anspruchsvoller geworden.

Statt zu fragen: "Was kostet eine bestimmte Funktion (eines Produktes, einer Organisationseinheit)?" könnte man doch auch die Frage stellen: "Welche psychischen Gefährdungen gehen von einer bestimmten Funktion aus?"

Wir prüfen im Moment, ob das Instrument der Gemeinkosten-Wertanalyse grundsätzlich und - falls ja - mit welchen Abwandlungen dazu geeignet ist, innerhalb der Aufbau- und Ablauforganisation sowie bei unternehmens-internen Prozessen zur Herstellung von Produkten oder zur Bereitstellung von Dienstleistungen gesundheitsbelastende Risiken bei Mitarbeitern zu analysieren, zu bewerten und auf diesen Erkenntnissen aufbauend verbesserte, gesundheitsschonendere Organisationen in den Unternehmen zu installieren.

Der Versuch einer Zusammenführung von Gemeinkosten-Wertanalyse und betrieblicher Gesundheit unter dem Themendach der Organisationsdiagnose bedeutet nicht zuletzt deswegen eine kleine Herausforderung, weil das Instrumentarium der Wertanalyse und der grundsätzlich ähnlich aufgebauten, zum Beispiel von McKinsey verwendeten Gemeinkostenwertanalyse (GWA), die primär auf Kostensenkung abzielen, nicht unbedingt einen humanistischen Ansatz darstellen und nicht unbedingt in dem Ruf stehen, besondere Rücksicht auf die Belange und Bedürfnisse der Mitarbeiter zu nehmen und nachhaltig zu sein. Oft wird die GWA sogar als Jobkiller bezeichnet.

Der für dieses Thema verantwortliche Grundgedanke war die Frage, ob unter Veränderung der üblichen Zielsetzung der Wertanalyse, nämlich von der Kosteneinsparung bei Produkten, Dienstleistungen und Verwaltungsvorgängen hin zur Reduzierung von gesundheitlichen Belastungen der Mitarbeiter der Prozess der sehr wirkungsvollen Wertanalyse grundsätzlich benutzt werden kann. 

Wenn ja, hätte man ein sehr leistungsfähiges Instrumentarium zur Hand, die gesundheitlichen Risikobereiche über die für die Wertanalyse typische Funktionsanalyse und den systematischen Lösungsprozess transparent zu machen und substantielle Verbesserungen zu entwickeln.

Damit könnten viele Unternehmen bei ihren noch nicht erfolgreich laufenden Aktivitäten zur Verbesserung der betrieblichen Gesundheit wirkungsvoll unterstützt und davon überzeugt werden, dass die deutlich weiter verbreiteten Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) vornehmlich an den Symptomen kurieren ohne die Ursachen zu beseitigen. Möglicherweise könnte damit auch der schwierige Einstieg in das Betriebliche Gesundheitsmanagement unterstützt werden.

Im Blickpunkt unserer Überlegungen stehen (exemplarisch und übertragbar für bzw. das  gesamte Gesundheitsthema) die psychischen Belastungen der Mitarbeiter in Unternehmen. Vorerst soll die sinnvolle und sehr zu begrüßende Integration der Wertanalyse in das Value Management nur in einigen wichtigen Aspekten betrachtet werden.

Auf den ersten Blick würde man nicht unbedingt annehmen, dass die Struktur und die Verwendung des klassischen Marketing-Instrumentariums (Marketing-Mix) etwas zu tun haben könnte mit der Arbeits- und Organisations-Psychologie. Eigentlich - um es ein bisschen überspitzt auszudrücken - kommt der Mitarbeiter in diesem klassischen Marketing-Mix so recht gar nicht vor, obgleich Unternehmen jedoch mit Menschen für die Bedürfnisse anderer Menschen arbeiten. Es soll hier begründet werden, warum es sinnvoll ist, das Element „Personal“ (hier und nachfolgend verstanden als: Personal-Qualität, Personal-Quantität, Personalführung, Führungssystem, Motivation, psychische Stärke und Belastbarkeit, Betriebsklima) ganz bewusst, systematisch  und konsequent als fünften, gleichberechtigten Marketing-Faktor (neben den Faktoren Produkt, Preis, Kommunikation und Distribution) in den Marketing-Mix einzusetzen.

Damit könnte der Faktor „Personal“ seiner großen Bedeutung gerecht werdend wirkungsvoller und mit mehr Gewicht als bisher in das Operative Marketing eines Unternehmens integriert werden, und zwar zum Nutzen sowohl des Unternehmens als auch der Mitarbeiter und Kunden. In vielen Unternehmen, selbst im Dienstleistungsbereich als Teil des tertiären Wirtschaftssektors (dreiviertel der Wertschöpfung und über 25% der Jobs in Deutschland repräsentierend) wird der Faktor „Personal“ nur indirekt und/oder nicht systematisch genug in die Entwicklung und Umsetzung ihrer Marketing-Konzepte einbezogen. Dieser Mangel führt oftmals  zu Effizienz- und Durchschlagsverlusten bei der Implementierung von Marketing-Konzepten und zu erheblichen Belastungen und/oder Überforderungen von Führungskräften und Mitarbeitern. Und wird insbesondere an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden ("Point of sales") sichtbar.

Oft unterschätzt und manchmal auch unbeachtet werden Störungen in der Ablauf-Organisation und an den Schnittstellen, die einen ganz erheblichen Einfluss auf die psychische Gesundheit und die Motivation von Führungskräften und Mitarbeitern haben. Psychische Belastungen und/oder psychische Gefährdungen entstehen vor allen Dingen dann, wenn vor- und nachgelagerte Funktionsbereiche die von ihnen geforderten Leistungen in Qualität und Quantität nicht, unzureichend oder auch über das geforderte Maß hinaus erbringen und sogar nicht erbringen können.  Störungen in der Ablauf-Organisation und an den Schnittstellen müssen dann, wenn man den Störungen nicht gründlich nachgeht, an unterschiedlichen Stellen kompensiert werden, meist auf Kosten der Mitarbeitergesundheit und/oder des Betriebsergebnisses.  Einer der Klassiker dieses Phänomens ist die Schnittstelle zwischen Verkäufer und Kunden: wie oft kommt es vor, dass der Verkäufer gegenüber dem Kunden vorgelagerte Organisationsfehler und Leistungsdefizite nicht nur begründen, sondern auch im Rahmen seiner Möglichkeiten kompensieren muss. Dabei entstehen beim Verkäufer erhebliche psychische Belastungen, die von Vorgesetzten oftmals nicht gesehen oder unterschätzt werden.

Eine Ausarbeitung zu diesem Thema wird hier in Kürze verfügbar sein.